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在这些成功案例分享中，应聘者希望借此证明自己的经验、能力和性格特点。比如，拉拉认为自己是一个善于解决问题、结果导向、积极主动的人，那么她就应该举出例子证明自己拥有这些特质。
事实上，拉拉认为仅仅证明上述几条还不够，她举的例子还得证明自己的学习能力，因为她正试图获得一个她没有相关从业经验的职位，她得让未来的东家相信，她学东西很快，一教就会、一点就透、举一反三、触类旁通，她还很善于利用学习资源，最好能无师自通，省得麻烦她的老板。
拉拉回想了最近几年来自己在DB经历过的最能证明自己的项目，她发现自己有两个很漂亮的例子，一个是DB上海办的装修项目，还有一个是关闭低效益办事处的项目。
前者证明了她拥有出色的承压能力和控制能力，当然，还有解决问题的能力。后者则证明了她善于从不同角度去看待问题，并对他人施以正面的影响，跨部门沟通合作的能力亦可见一斑。
但是，这两个漂亮的例子也暴露了拉拉的软肋—她侃侃而谈、风光得意的往事，虽然佐证了她种种优秀的特质，却似乎和HR无甚关联。
拉拉想来想去，她真没有成功的HR项目的经验，那么，就分享一个失败的HR项目的经验吧。失败是成功之母，失败过并总结过的人，和成功的人比，只有半步之遥，因为失败加上总结以后，能帮助她不再重复同样的错误。
拉拉准备了一个表格，在说明了管理培训生项目的目的后，拉拉逐一列明了计划和步骤；她把为校园宣讲定做的宣传片和PPT、公司网站上的初试问卷，以及无领导小组面试的文件，逐一放进表格里；拉拉又对北、上、广三地的面试结果做了全面的分析，并提供了相应的数据；然后，她分析了失败的原因，并给出了自己的建议—需要为项目配置专门的人员编制，并量身定制奖金方案，以及在项目初期就请相关业务部门选派代表加入项目组参与策划，利用参与感调动业务部门的积极性。
在表格的最后，拉拉老实承认，短片、PPT、初试问卷以及无领导小组面试，所有这些专业工具的开发都是童家明的功劳，她只是协助和参与；同时，又老实不客气地指出，通过学习和观察，现在她也知道怎么做这些事儿了。
拉拉欣赏着这个表格，满意地想，咱不能白失败一回。
准备好了三个项目的案例分析，拉拉认为还不够，她得跟人家说得清楚C&B是干什么的，才能出去面试。得是全面系统的那种清楚，不能是零零碎碎的清楚一些不清楚另一些。
拉拉在DB已经待了将近八年，对她这样的有心人来说，绝对不是白待的，DB的薪酬政策她几乎跟C&B的人一样熟，不用记，都在她脑子里；这些年，她对王宏的工作职责又一直很留心，至少王宏每年重复的大动作她都能说得上来；另外就是得感谢李文华，拉拉在他的建议下，通过了国家人力资源师的资格考试，通过培训她大致了解了HR各模块的理论知识。这三点帮助拉拉顺利地准备好了一个清单：
1、C&B在DB的角色是什么？（这个部门在公司的作用是什么）
公司薪酬战略的制定者；公司薪酬福利政策的制定者、维护者和指导者；公司人力成本的预算制定者和监控者。
2、C&B的组织架构是怎样的？（这个部门归谁管，有多少人手，怎么分工）
C&B经理向HR总监报告，其下属三名薪酬福利专员。
