第40章 构建瑞达团队 (第1/5页)

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姻为什么不能照搬照抄以前成功的经验？

姻为什么一些看来很明显的问题反而没人解决？

在新年到来之前，工作人员终于完成了瑞达的新厂房的水电线路、生产设备的安装，已经是万事俱备，只能人员到岗就可以正式开始运作了！

杜山松和李勇的关于新工厂的计划工作方案也交到了江流这里。江流注意到，相对于李勇，杜山松更注意对新项目的备货支持，提出了为关键器件备安全库存的想法。而且杜山松提出了按订单装配的生产模式，对于关键半成品是通过库存生产来解决的，这一点不同于目前在飞达的做法，飞达是完全按订单生产的模式。

当江流问杜山松为什么会改变作业的模式的时候，杜山松说自己去看过瑞达的产品，并且也和负责瑞达产品的杨工聊了几次。总的来说，杜山松感觉瑞达的产品相对于飞达公司的产品来说比较复杂，相应的产品的加工工艺也比较复杂。从前到后要经过的程序多，花费的时间更长。其次，虽然瑞达的产品用到的半成品比较多，但是半成品很多都是通用的，大多都是通过不同的组合，以及一些小配件的差异形成了不同的成品。半成品备货的库存风险其实并不大。

此外杜山松认为瑞达目前处于市场拓展的阶段，对市场的响应和支持很重要，而供应商目前合作还未顺畅，有必要增加对关键物料的备料，要防止因为供应商原因造成的市场交付延迟，尽可能地保障及时供货。至于改按订单生产为按订单装配，杜山松主要是考虑到半成品较为通用，备货风险不大。还有一个考虑就是按订单装配最快三天之内就能发出货，而按订单生产至少一个星期以上才能发货，在目前的市场拓展阶段，订单交付周期短意味着市场部可以更灵活地应对市场形势的变化，这样我们就可以达到，帮助市场抢单的目的。

还有一个原因是，瑞达的生产批量刚开始不可能很大，而半成品是通过贴片机生产的，对于生产批量要求比较高，针对半成品电路板采取库存生产有助于保证半成品生产批量，降低生产成本。

李勇的计划方案虽然中规中矩，但江流认为方案基本上还是基于目前飞达的一些作业模式，没有像杜山松一样针对瑞达产品的特点进行改进。对他们两个人的方案的优劣评点完了之后，江流让杜山松先离开办公室。

等杜山松离开了之后，江流又仔细地向李勇分析了瑞达的特点，备料和生产中的潜在的困难，指出李勇的计划模式可能碰到的问题，而相应地，杜山松的计划方案的优点在哪里。看到李勇不断点头，江流话锋一转，表示对李勇积极工作态度的欣赏，并表示自己一直记得李勇把自己叫到车间去的情形。公司对他这种员工一定会认真培养，给予机会。但目前看来，他还不太适合瑞达的计划主管的位置，希望李勇能先安心在老厂做计划主管，同时也多学习一些。经过了江流的解释，李勇也逐渐从失败的挫折感中走了出来，表示自己会接受江总的安排，后续还是会继续认真做好自己的工作。

经过了这段时间的磨合，要调到瑞达的人员也和杨工磨合得差不多了。江流在和杨仁庭沟通之后，任命刘振辉为品质部副经理，全面负责瑞达的品质部工作。杜山松为计划部主管，负责计划部工作。丁忠义兼任瑞达仓库主管。同时公司也发表了任命：由江流兼任瑞达供应链总监，任命杨仁庭为供应链副总监兼管质量工程部。

陆经理也到公司报到了，江流特意亲自带他去各个部门，介绍他认识各个部门主管。介绍完了之后，江流带陆经理回到了自己的办公室，同时通知丁忠义也到自己的办公室。丁忠义到了办公室之后，江流把丁忠义的情况简单地向陆经理介绍了一下，并说明希望陆经理能够把仓库的管理水平再提升一个档次，同时也嘱咐丁忠义要帮助陆经理尽快熟悉仓库的情况，多向陆经理学习。但是江流没有让陆经理立即接管仓库的事务，而是先和陆经理约定了一个两周的熟悉期，在熟悉期内，事务仍由丁忠义处理。此外，陆经理要每周至少和江流做一次关于仓库工作的沟通。正式接管仓库的时间取决于陆经理对仓库工作熟悉的进度。

经过两个星期的熟悉，陆经理初步了解了目前仓库的运作特点，在经过和江流沟通之后提出了自己的整改意见。

首先，陆经理认为有些制度没有得到持续的贯彻执行导致工作效果无法持续。比如当初规定物料按使用的频率分区，使用频率高的离物料员近，使用频率低的离物料员远。但现实是，这些物料全部都是按当初的分区来摆放，新物料基本上都被放在比较远的地方。应该每隔一段时间就重新考虑一下物料的分区。此外，物料标识牌也存在相同的问题，新物料没有标识牌，旧有的物料停用后也没有及时更新标识牌。

其次，仓库的库存有些都已经超期，但还是一直放在仓库，没有定期去清理这些物料，导致占用空间，加重了仓管员循环盘点和物料管理的工作负荷。

再次，仓库的物料收发区域划分不明确，收料和发料都是在一个区域内操作，存在混放的现象，有错出错入的风险。