第39章 考核指标的误区 (第3/5页)

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李义新肯定地说：“很难！我以前做过一段时间的管理，除非有很明确的原因证明是员工错了，不然很难让员工接受扣钱。”

刘振辉也赞同说：“这确实很难，员工只想要挣那么多钱，被扣钱谁都不会愉快的。除非是非常明显的员工错误，员工是不太会接受自己被扣钱的。”

江流说：“按我们前面的假设，被考核的员工也都是一些普通的人。除非公司能够证明指标不好都是员工的责任，否则最后指标不好的人大多数都不能接受自己被扣钱，对吗？”

看到大家在微微点头，江流继续说下去：“问题是工作做不好的原因往往很复杂，很难说都是员工的责任吧？你们自己想一想，你们谁能让员工接受工作做得不好都是他们自己的责任？”

看到大家都沉默不语，江流说：“如果做不到，员工就接受不了，这恐怕就是张经理说的很多员工在被考核后辞职的原因了。所以，如果员工不想离职，就只能全力维护自己的指标，对于别的支持和配合的请求置之不理，甚至是串通做假数据，而这种结局应该不是我们希望看到的。”江流停顿了一下，看着默默不语的众人，好一会儿大家都没有说话。

江流说：“我们当然不能只因为一个方案没有执行好就否定这个方案。但如果这个方案真的很难执行好就很难说这是个好方案了。至少可以说这是个不切实际的方案。”

江流喝了口水，又停了好一会儿，这才继续说：“退一步，就算我们的员工都很理解和支持考核。我们就没有问题了吗？”

江流看了看在场的人，说：“我们前面说到在制定KPI的时候要确保指标能够涵盖这个员工的重点工作，而且这些KPI还要是被考核的员工能够自己控制的。你觉得达到这种要求的KPI容易制定出来吗？”

江流停顿了一会儿，继续说：“我们公司是一个非常需要团队合作的公司，很多工作都是需要不同的部门和人员协作才能很好完成的。有些配合工作看起来不起眼，可如果这些工作没人做，很多重大的工作可能都无法顺利进行。换句话说，很多人的工作都是需要别人的支持和配合才能做得好的。你觉得我们怎么在KPI里面体现出来对别的部门的配合和支持？再继续增加指标吗？”这时，连支持KPI的刘振辉和李义新也不知道该如何回答了，大家一时都没了言语。

江流停了大约一分钟才继续说：“如果真要这样做的话，那恐怕需要很多指标。这是不是会导致指标过多，违背了我们希望通过指标让员工关注自己的重点工作的目标？”

大家默默点头。江流继续说：“如果我们不把这些影响其他部门的工作列入考核范围，有些人就可能不做。因为这些事情都和自己的指标不相干，做了也是没有成绩的。最终别的部门的业绩就可能受到很大的负面影响，导致他们无法达到指标的要求。这是不是被考核人无法控制的？这是不是又违背了我们前面所说的好指标的标准——必须是被考核人可以控制的？”

江流看大家都不说话，继续说：“这其实已经不是慎不慎重制定指标的问题了。KPI本身就有自我矛盾的地方，它一方面要求员工关注指标的重点工作，另一方面潜在地希望被考核人不要只考虑指标，能够多配合相关部门的工作。具体来说就是KPI让公司和员工算得很清楚，你做到多少分，我给你多少钱；另一方面KPI又希望员工不要斤斤计较，要以大局为重。你觉得这种目标能够实现吗？”

看到大家都在微微点头，江流继续说：“我们制定指标只能基于当时的实际情况来制定，但是像我们这样的公司，变化是很快的。比如现在，我们公司就准备新成立一个医疗设备公司。这是老板亲自强调要重视的项目，我们怎么在KPI里面体现这种工作考核的变化？”

看到大家都在摇头，江流继续说：“退一步就说我们飞达这边，我们的产品刚研发出来的时候是强调质量，等质量稳定了、逐步扩大市场的时候强调的则是订单交付。但今年就很明显地，公司开始强调成本了。KPI怎么迅速体现这些变化？”

江流又停下来，任由大家在下面交头接耳。歇息了好一会儿，他才继续说：“这么艰难才做出KPI，结果情况一变，指标就又显得不合理了。重新制定吧，费时费力，不重新制定吧，又明显已经不能体现重点工作要求了。大家觉得有必要吗？而且我们做KPI的初衷是什么？”

李义新回答说：“考核大家的工作，简化管理。”

江流点点头说：“KPI永远是一个滞后指标，因为KPI只能根据历史情况来确定到底哪些指标应该成为KPI。KPI考核对我们这种快速、灵活、多变的公司是不太适合的，因为我们的实际情况在不断变化，追求的目标也在不断变化。而且我们的工作相对更需要支持和配合，这导致我们的很多指标往往都是个别被考核人无法完全控制的，是需要一个团队来共同实现的。”