第39章 考核指标的误区 (第5/5页)
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后面的两个多星期，江流陆陆续续收到了很多员工的自我评价。这些评价中大多数仍然是说自己工作认真、积极、取得了明显的进步，却还是缺乏他所要求的用具体的数据和实例来说明自己的工作。他不断地向不同部门和人员强调自己需要的总结报告的形式，以及需要这样的总结报告的原因。做了很多沟通，直到又过了差不多两周过后，大家的报告才勉强达到了江流的要求。
当所有的考评结束后，一天，当常经理和江流在办公室里谈起此事的时候，常经理有些不理解地问江流：“其实很多公司的年终报告都是这样做的，写的都是一些应景的东西。江总，你又何必太认真，反正这个报告也没有谁会很认真地去看、去分析的。”
江流脸上浮现出一丝苦笑，说：“不是我想找麻烦呀！难道你不觉得工作方向和工作态度是管理的核心工作吗？没有积极的、正确的工作心态，你出再多的管理制度，做再完善的流程，搞出再多的KPI都是没有作用的。有的人认为管理只要赏善罚恶就可以了，但我不觉得有那么简单。”
常经理说：“的确没有那么简单！如果赏善罚恶能够解决所有的问题，公司只要制定清晰的规章制度就好了。我觉得解决问题的根本还是找到问题的根源，用合适的手段解决。简单粗暴的管理越来越没有市场了！”
江流也点头说：“对，管理不是简单的奖惩就行的，我们做管理的要关注真正的问题是否得到解决才行。”
常经理微微点头，说：“我原来刚接触管理的时候，我们的老板就跟我们说，人都是懒惰的，必须要凶，要够狠。员工怕你了，就什么都会做了。后来80后员工越来越多，他觉得员工越来越不好管。他的手下辞职的特别多，流失率特别高，新员工多，部门的问题就多，他的业绩也就下去了，后来还被公司解雇了。所以，我后来就琢磨他的方法还是有缺陷，太强硬了。所以公司提拔了我之后，我对沟通就特别耐心，也经常给下属搞点奖励什么的，工作还做得不错，但是后来发现很多深层次的问题还是难以解决。我也经常在想，感觉是惩罚不行，奖励也不行，这个管理到底该怎么做！”
江流点点头说：“赏不足以劝善，罚不足以惩恶。没有制度是不行的，但是光靠制度是管不好的。制度是死的，公司的要求是不断变化的，是活的。所以必须有人来把握局势才能灵活应变。必须有人真正关注基础的工作是否做好了，领导要关注大家是否都在关注基础工作。光靠几个制度，就想让公司运作正常是不现实的。”
常经理听到这里也点点头，说：“是这样。江总来了之后给我最深的印象就是没有像前面的总监那么强调考核，总是强调我们的事情是否真的做好了。少了很多指标的困扰，大家现在可以把精力放在对实际问题的解决上来，我们的效率反而更高了！而且，过去很多不合理的KPI搞得想做事的人很憋气，现在没了这些指标的羁绊，大家工作的劲头更大了。”
江流说：“所以，我只是想通过这个工作总结迫使他们改变过去搞一些空洞的数字和没有用的套话来歌功颂德、自我表扬的习惯，希望他们在压力下能够真正关注我们的工作目标和服务对象。而且有了具体的事例我才好说什么做得好，什么还需要改善，什么事情的方向需要调整。通过沟通让他们明确我需要的工作方向和工作态度，这样虽然辛苦了点，但多少还是可以明确我们的工作方向和工作态度的。所以，我认为是值得的。”
江流喝了口水，说：“当然了，我们也不能把希望完全寄托在一年一度的工作报告上。还是要在日常的工作中多关注下属的工作，通过对于他们具体工作的参与和指导，不断明确我们的工作方向和工作态度，帮助下属提升他们的工作方法、改进他们的工作态度。这样大家才有可能取得好的工作绩效。我可没指望一个指标就能轻易解决这个大麻烦！”
常经理想了好久才点点头，说：“可能这就是我的问题之所在。我管的部门基本上都能够服从我的管理，但是我管理的绩效却比你差多了。感觉我太重视和睦的人际关系，但是缺乏对工作结果的关注。”
江流笑了笑，说：“你过奖了。我们是要建立良好的人际关系，但这种良好的人际关系应该是一种能够让工作发挥绩效的人际关系，而不是你好我好大家好，谁也不说谁，谁也不对谁提要求的人际关系。其实你处理人际关系有很多独到的地方，有些事情我本来都认为办不成，但是经过你的反复沟通，最后还是让各方都接受了。你能把关系做成这样，这是你厉害的地方。只是希望别人学你的时候，不要只学了维护关系，却忘记了你辛辛苦苦做沟通工作达到的成果！”
本章点评
姻为什么KPI考核会诱使员工造假，导致部门墙盛行？怎样才能提升工作绩效？
KPI细分下去造成的一个后果就是利益的分歧，缺乏共同的利益是导致KPI造假、形成部门墙的根本原因。KPI可以让我们大致知道目前的运营情况怎么样，但是往往不能说明问题到底在哪里，责任人是谁。所以，KPI只能当做了解工作成果的一个工具，而不应该是一条鞭策员工进步的鞭子。最终提升绩效还是需要管理者以KPI为起点，关注工作过程，找到需要提升、改善的地方，协调资源进行改善。
