隐匿与转变
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培养“忠诚骑手”
在平日的管理中，中介公司也尽量将自己装成一只“看不见的手”。作为平台的合作方，劳务公司负责一个片区具体劳务规则的传达。但是很多时候，劳务公司会避免直接与骑手联系，而是依赖站长上传下达。尤其在推行对骑手不利的规则时，中介公司都会选择默默躲在后台，通过不发言、不表态的战术平息骑手的不满。不可见的管理成为建构平台、劳务公司和骑手之间不平等关系的关键点。劳务公司的“不可见”借用了技术的中介，与此同时也演化成为一种有效的管理策略。在这个过程中，骑手本应该得到清晰回应的劳动权益争议被进行了组织化的“柔化”。层层关联的“平台-中介”组织关系让外卖员迷惑不已，难以找到自己的归属和定位。在遭遇劳务中介的盘剥时，骑手感到不解、愤怒和不平，但是这样的情绪发泄在遇到一层又一层的隐匿管理时，就好比“一拳打在棉花上”，无可奈何又无济于事。
外卖经济形塑了一个组织化的矛盾点，即平台本身对于骑手劳动的管理既灵活又严格。灵活，指的是对用工契约的灵活化处理，即对劳动时间、地点、劳动关系不再做强制要求；严格，指的是对用工类别的进一步划分和对具体劳动过程的精确要求。当越来越多的骑手投入其中时，平台的灵活性和不确定性增加，这不利于其长期扩张策略。为了“稳固住”大批量的骑手，劳动力的组织化需要作出改变，即想办法把灵活、个体、大量的劳动力变得稳定、可控、可持续。
2020年春节期间，北京海淀中关村一个站点的大部分人手都回家过年了。接下来的几天里，武汉爆发新冠疫情，各地开始采取居家隔离措施。站点所在商区的外卖订单大爆发，没有回家过年的三十多个外卖员，承担了本应由一百多人承接的送单量。春节七天假期里，没有人休过假，每个外卖员每天工作时长达15个小时。站长不允许大家请假，因为订单太多。为了激励士气，中介公司许诺给留京配送的人员“三倍薪水”。但是到了发工资的时候，大家发现，干了七天公司却只给了三天“三薪”。骑手们觉得不公平，找站长理论，说要罢工。站长劝说无效，无奈之下，让他们去找中介公司。但是，中介公司采取了“拖延战术”，区域经理几周没出现，电话不接，办公室没人。大家拖不住，士气越来越低，只能慢慢接受。
培养“忠诚骑手”便是平台应对这个问题的策略之一。这一部分所要展示的是外卖平台将“众包”转“乐跑”的组织变化过程，在这个过程中，原本灵活自主的众包骑手被要求转为劳动时间和劳动规则更加严苛的乐跑骑手，它展现了外卖平台灵活而强大的自我调节性能。需要看到，外卖平台不断变动的组织模式是在尝试形塑一种能够保有骑手劳动稳定增长的最佳状态。而这种最佳状态对于众多骑手来说，不见得是一件值得庆祝的事情。
“遇到问题，找不到人”成了外卖骑手的劳动常态，也成为他们建立职业认同的巨大障碍。陈化兵曾在电话里不止一次发问：“我到底是谁的人？谁在雇我干活？”这个问题直击平台劳动雇佣关系的本质。利用技术、地域以及其他模糊性的手段，平台与中介公司等组织结构建立了更加隐秘的管理方式。这种“不露面”的方法，看似是劳动管理者放弃了对于骑手的劳动管制，实则在很大程度上模糊了雇主与骑手的关系，“淡化了雇主责任”，也对骑手造成了职业身份认同的困扰。
2021年秋天的一个傍晚，我与调研小组的同学在一家小餐馆见到了赵武师傅。在这之前，调研小组一起在线上通过微信访谈过他。当日天气寒冷，赵武师傅穿了“美团”的黄色棉服，戴着头盔、口罩，全身捂得严严实实，只露出两只眼睛。赵师傅身高一米七左右，有明显的东北口音，说话十分幽默。线上采访的时候，他曾跟我们讲起自己送单的时候如何与小区保安斗智斗勇，惹得调研小组的同学捧腹大笑。但是当天一见面，他一改往日嘻嘻哈哈的风格，气愤地向我们抱怨他所在的东高地片区的众包骑手们都无单可跑。问及原因，说是新来的众包站长建立了一个“乐跑驻店”的功能。赵武气呼呼地掏出手机，打开跑单 App给我们看。
弯弯绕绕走进去，在一个办公楼的半地下，一个物业办公室旁边。半透明的玻璃门，一直锁着。去了三次，都锁着。我看里面只有两张破桌子、一部电话。我打他们电话，响，没人接。
从上午10点出来，到现（在）5点多了，总共的跑单量是67块钱。之前这个时候，都两百多了，今天才六十多！净想出些馊主意！还乐跑驻店，驻得我们一单也没有！
陈化兵是河北保定底下一个县里的农民，2008年来北京务工。2018年他进入外卖行业，干过“百度外卖”“饿了么”“美团”“多点”等多家配送平台。他为人谦和，平日里喜欢看《新工人文学》。2019年6月，他从“饿了么”海淀区的一个专送站点离职时，被劳务公司扣了三个月工资，理由是“没有提前报备”。陈化兵多次索要无果，被站长踢出了群组。在同事的帮助下，他得知了与他签订劳务协议的公司地址，便找上门去。但是到了却发现那里只有一间空屋子。
2019年，“美团”推出了“乐跑计划”，鼓励众包骑手加入乐跑，成为乐跑骑手。如前文所言，乐跑是众包的子类。在劳动关系的设置上，乐跑骑手与众包骑手一样属于平台的“兼职骑手”，劳动时间灵活，按单计价。但是在实际的送单实践中，乐跑的管理更趋近于全职的专送骑手。乐跑骑手的劳动特点是“单多、量大、压力大”。骑手由“众包”转为“乐跑”后，需要舍弃“自由”，接受固定的劳动时刻表，在午高峰（11：00一13：00）、下午茶（15：00—17：00）、晚高峰（17：00—20：00）三个时段，乐跑骑手必须有两个时段全程在线。与此同时，乐跑骑手的劳动管理也更加严格，不允许拒单、准时率需要保持在95%以上等。
2021年9月，北京致诚农民工法律援助与研究中心在其微信公众号上发布了一篇名为“骑手谜云：法律如何打开外卖平台用工的‘局’”的文章，讲述了“饿了么”专送骑手邵新银因交通事故致残却无法找到雇主的案件。邵新银的故事对很多骑手来说并不陌生。在日常工作中，他们被告知自己是“给平台打工”，但发现与自己签订协议的却是别的公司。更加令他们感到困惑的是，这些劳务公司的注册地十分难找。“可能在外省，也可能在本地。”张利强无奈地摇头。对于做过代理商的张利强而言，跨区域、跨城市的代理早已在外卖经济中流行开来。中介公司会在不同的城市开设服务点，进行在地劳工的招聘与管理。服务点作为临时的办公场所，通常运行并不规范，中介公司一般会在不起眼的地方租一间办公室，作为规范经营的挡箭牌。
基本都是小单，老旧小区的单多，都得爬楼，比较辛苦。路程也短，用不了多久，一般不超时。单量也大，你只要想干，就一直有单。……一天一个人怎么也能跑七八十（单）吧，有时候更多。我们这儿有个小胖子，一天能跑一百二！
乐跑骑手张利强十分擅长跑单，却对公司企业的组织运营一头雾水。也许是我“穷追不舍”发问的精神感动了他，2020年 10月，当他利用自己“骑士长”的职务之便帮我打听劳务公司的情况时，我得到了上面这段回答。张利强也十分困惑，为什么自己的一份劳务协议兜兜转转，在短短半年内换了四家公司，而且是在不同的城市。
东高地以前的送单业务基本由众包骑手承包，没有乐跑骑手。但是“乐跑驻店”的出现让这里的众包骑手感受到了深深的威胁。大家纷纷做出决定，选择加入或者拒绝。曾立松是赵武的工友。两人从2018年开始，在大兴东高地商圈跑单。2021年9月，东高地开始施行“乐跑驻店”后，曾立松率先由“众包”转为“乐跑”。他的原因很简单，因为一旦有了乐跑，就意味着众包“无钱可赚”。“有了乐跑，后台把单子都给了乐跑，众包的单子没剩多少。还怎么跑？所以说，能转就转。”曾立松的观察没错，自“乐跑驻店”设立以来，平台系统的派单开始出现明显的偏向。晚高峰期间，我们在一家小饭馆与赵武师傅聊天，发现本应该十分忙碌的晚餐时间，商铺外面的街道上却停满了外卖电动车，骑手们或站或坐，在街边聊天、低头玩手机。“都是众包的。没单。”赵武师傅指着门口一排排外卖电动车没好气地说。
所在公司是上海蓝胜劳务派遣，北京地区大部分都是这个公司。（跟我）签协议的是上海新盈网络科技，说承接了“饿了么”的一部分外包业务，因为它本身没有劳务派遣的业务，就找了一家外包公司，将这部分业务挂靠在他们名下。后来又换成安徽伯汇劳务派遣公司……这家劳务派遣公司的起诉率比较高，新盈就换了一家合作。
作为一种时间自由、来去随意的工作，众包确实给很多骑手带来了便利。有空的时候跑单“赚点零花钱”，没空的时候就做自己的事情。这样无拘无束的感觉是很多骑手选择众包的原因。但是从平台管理的角度，众包这种劳务分包方式也存在明显的弊端，即劳动力的供给十分不稳定。在遇到大雨、大雪、冰雹等恶劣天气时，许多众包骑手往往会选择在家休息。运力的短缺会使商区的配送效率直线下滑，出现“爆单”的情况，并影响到消费者的使用体验。因此，为了解决劳动力供给不稳定的问题，平台创立了“乐跑”项目。相较于众包，乐跑骑手放弃了很多众包骑手既有的权益，如拒单权和时间掌控权。而作为回报，平台会对乐跑骑手进行单量倾斜，保证他们有充足订单。
中介公司的这种强变动性直接影响了骑手劳动的稳定性。因为中介绩效考核的问题，一些站点几经易主，外卖员也“随波逐流”，并不清楚自己的“老板”到底是谁。对于绝大多数外卖员而言，他们经常搞不明白平台与劳务公司的关系。有些外卖员甚至不太在意“与谁签订了劳动协议”，因为他们的劳务协议经常变动。
根据赵武师傅的说法，新来的站长觉得众包骑手“不好管”，于是想出了“乐跑驻店”的方法。这种方法是把附近一些单量大的商家转包给乐跑骑手，让他们专门配送这些商家的订单。为了吸引骑手，“驻店乐跑”采用的是“周签”，即骑手以周为单位，决定自己是做乐跑，还是回归众包。赵武说，“驻店乐跑”的出现是一条“离间之计”，将众包骑手划分为不同的派别，让大家人心涣散。“驻店乐跑”出现的一个月以来，东高地片区的五十多个骑手中，已经有二十多人主动转为乐跑骑手。晚高峰时段，赵武看着小店里进进出出的乐跑骑手和门外坐着等单的众包骑手，一个劲儿地摇头：
过去的十年见证了中国外卖经济的强势崛起。外卖平台的崛起伴随着组织化、中介化的第三方中介公司的迅速扩张。但是，正如前文所说，中介公司本身同样带有很强的不稳定性。开拓市场的风险和劳动力招募的不确定使得中介公司的生存充满危机。例如，平台会定期对其配送供应商进行业绩考核的排名，连续几次排名在尾部的配送商会被警告或踢出平台的合作名单。在进行各地站点大排名时，一些绩效不好的合作商会被要求放弃部分站点的管理权。
想不明白。你说要是人人都不干，她（指众包的站长）能有什么办法？这就是一个策略，让你投降！但是没办法啊，人总要吃饭，就总会缴械投降。我管不了别人。但我坚决不低头。就算是没单，我宁愿回家躺着，也不干（乐跑）。
“我到底是谁的人”
对于是否要转成乐跑骑手，骑手有不同的看法。赵武是坚定的反对派，他多次在访谈中表示，变成乐跑是“对自己尊严的侵犯”。赵武珍惜自己作为众包骑手的“自由”，不愿意变成乐跑。而在曾立松看来，赵武有反抗精神，但是这种精神“当不了饭吃”。曾立松愿意做更加现实的选择。转成乐跑后，他维持了平均每天二三十单的日均收入。每次在街上碰到，两人都会拿彼此开玩笑。赵武称曾立松是“叛徒”，而曾立松欣然接受，还会高举着拳头，笑着朝赵武喊：“打倒乐跑！众包万岁！”
安德里亚·布莱恩蒂（Andrea Brighenti）在他的文章中将“可见性”（visibility）看作社会科学的基本概念之一。他认为，可见性与权力关系紧密相连，它通常表现为关系、策略、场域和过程等社会结构性特点。如果说外卖骑手是一种可见性很强的劳动者，那么平台公司和大大小小的中介公司、劳务公司则是其背后“隐匿”的管理者。通过技术化和模糊化的手段，平台和中介机构建构起了自己的“不可见性”（invisibility）。这样的“不可见性”在外卖经济中产生了很多容易被忽略的后果。平台、劳务中介和骑手的关系在其中发生着微妙的变化。
过去的五年是外卖业蓬勃发展的时期，由于进入门槛较低，社会中大量闲置的劳动力流入外卖行业。根据《美团研究院》发布的《2019年及 2020年疫情期间美团骑手就业报告》，仅在2019年，通过“美团”平台获得收入的骑手总数达到近400万，比2018年增长了23.3%。其中，增长数量最多的是众包骑手。而“众包”转“乐跑”的背后，是劳动组织方式的又一次细化。通过这次细化，骑手的工种类别得以拓展，而平台劳动关系本身也变得更加松散和不可控。乐跑骑手的出现使平台和劳务公司进一步强化了对于“自由散漫”的众包骑手的管理。原有的“灵活劳动”也伴随着多样化工种的出现而逐渐消失，越来越多的众包骑手变成了平台上的“黏性劳动者”，其工作时长和工作强度逐渐增加。这一点，我们将在第三章的“黏性劳动”做详细阐述。
在外卖经济复杂多变的物流链条中，有三个节点始终非常重要，分别是平台、外包商（中介公司）和站点。在平台经济的运行逻辑下，平台是规则的制定者，外包商是规则的执行者，而站点使外卖员成为规则执行中被管理的对象。在外卖的运营过程中，压力一层一层向下传导，经由平台转向劳务公司、区域经理、城市经理、商圈负责人、站长，最后到达骑手这一层。这是一个细密的、层级化的组织管理形态，它确保了餐饮物流的每一个环节都落实到位，最终将一份份餐食准确无误地送达顾客手中。但在日常生活中我们很难看到这些环环相扣、层层相连的管理结构。大多数时候，我们看到的只是在大街小巷穿梭的外卖员。无论是中介公司，还是中介公司下属的劳务公司，都是不可见的。技术的中介化为远程管理提供了便捷，也为中介隐匿化的管理体系提供了可能。
平台用工组织不断变化的过程构造出了更加灵活多变的用工体系，而这样的用工体系为外卖平台提供了更加“稳定”的送餐劳动力。这里的稳定，指的并非职业发展的稳定，而是一种管理的稳定。当越来越多的劳动力被吸纳到平台劳动中时，劳动分工的发展促使他们越来越服从平台的管理。骑手需要接受平台日益细化的劳动要求。但与此同时，不管是与平台还是与劳务派遣公司的雇佣关系，丝毫没有因为骑手依附性的增加而得到进一步确认。外卖经济组织化和灵活性的两端都在达成，而这样的状况正是外卖经济塑造“过渡劳动”的开始。
