第28章 计划流程改进 (第2/5页)

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江流说：“如果库存过高，什么类型的物料最容易导致报废？”李勇说：“定制件！这些东西都不通用，研发部只要一改设计，就有可能造成这些物料报废。标准件都是通用的，这个产品不用，那个产品用，库存多点，呆滞报废的风险也不大。”

江流说：“其实要找出改善问题的办法，还是那个老办法。做事先看目标！我们的目标是要尽量保障对市场的交付，而不是像很多OEM（代工生产）工厂，它们的目标主要是控制成本。所以，我们不太可能为了减少库存而延长我们对客户订单的交付期。所以，我们只能在保持对客户高响应速度、高交付率的前提下改善。”李勇和杜山松不禁微微点头。

江流点点头说：“对的。海外进口的物料都是标准器件，即使库存高一些，也只是多花一些时间消耗，多占用一些资金的问题，相对于库存报废，这个问题就不是那么严重。所以我们要优先控制那些定制件的库存，减少库存报废的风险。还有就是包材，因为体积大，尽量要减少包材在仓库停留的时间，尽量做到用的时候再买。这样分类控制就比较理想了。”

江流说：“我们不能只看自己的指标，不顾我们公司的实际情况。如果我们等订单确定了再采购原材料，然后生产，你是负责生产计划的，你觉得我们要多久才能交货呢？市场部会答应这么长的交付期吗？这是否有助于市场的拓展？”李勇这下也没话了。

看到两个人都在点头，江流继续说：“但是我们还要避免另一个极端，就是避免工作分得太细，导致工作量过大。要知道人的精力有限，精力太分散，很有可能让我们犯一些因为精力不足而导致的低级错误。所以这个分类也不要分得太细，搞太多的分类也不好。根据物料的特点做几个分类就足够了，如果能这样，管控也不是太难。”

李勇想了想，说：“如果我们等订单确定了再去采购，库存控制应会好一些。”

江流起身倒了杯水，喝了一口，歇了一会儿，继续说：“所以对于物料的计划控制我们也可以变通一下，我们可以在五个月的时候提供预测，让供应商按预测备货，我们承诺对预测负责。然后在物料真正需求的前一个月，这时我们的客户订单需求已经相对比较明确，在这个时候我们根据最新的需求信息下达采购订单。这样我们的大多数物料就都可以在同一个时间计算需求，下达采购订单了。这样就可以化解工作量和细化管理的矛盾了。”

等李勇到了之后，江流把杜山松提出的库存控制、计划改善的方案向李勇也简要地介绍了一下，说：“对于这个问题，你有什么想法吗？”

江流停了一会儿，看到他们没有提出问题，就对李勇说：“还有，我希望后续生产管理要做周生产计划，周生产计划要至少提前三天把下个星期的计划给生产、物控等部门。一方面让相关部门了解后续生产安排，另一方面，物控可以根据周生产计划下达包材的采购订单。”