第28章 计划流程改进 (第2/5页)
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江流说:“如果库存过高,什么类型的物料最容易导致报废?”李勇说:“定制件!这些东西都不通用,研发部只要一改设计,就有可能造成这些物料报废。标准件都是通用的,这个产品不用,那个产品用,库存多点,呆滞报废的风险也不大。”
江流说:“其实要找出改善问题的办法,还是那个老办法。做事先看目标!我们的目标是要尽量保障对市场的交付,而不是像很多OEM(代工生产)工厂,它们的目标主要是控制成本。所以,我们不太可能为了减少库存而延长我们对客户订单的交付期。所以,我们只能在保持对客户高响应速度、高交付率的前提下改善。”李勇和杜山松不禁微微点头。
江流点点头说:“对的。海外进口的物料都是标准器件,即使库存高一些,也只是多花一些时间消耗,多占用一些资金的问题,相对于库存报废,这个问题就不是那么严重。所以我们要优先控制那些定制件的库存,减少库存报废的风险。还有就是包材,因为体积大,尽量要减少包材在仓库停留的时间,尽量做到用的时候再买。这样分类控制就比较理想了。”
江流说:“我们不能只看自己的指标,不顾我们公司的实际情况。如果我们等订单确定了再采购原材料,然后生产,你是负责生产计划的,你觉得我们要多久才能交货呢?市场部会答应这么长的交付期吗?这是否有助于市场的拓展?”李勇这下也没话了。
看到两个人都在点头,江流继续说:“但是我们还要避免另一个极端,就是避免工作分得太细,导致工作量过大。要知道人的精力有限,精力太分散,很有可能让我们犯一些因为精力不足而导致的低级错误。所以这个分类也不要分得太细,搞太多的分类也不好。根据物料的特点做几个分类就足够了,如果能这样,管控也不是太难。”
李勇想了想,说:“如果我们等订单确定了再去采购,库存控制应会好一些。”
江流起身倒了杯水,喝了一口,歇了一会儿,继续说:“所以对于物料的计划控制我们也可以变通一下,我们可以在五个月的时候提供预测,让供应商按预测备货,我们承诺对预测负责。然后在物料真正需求的前一个月,这时我们的客户订单需求已经相对比较明确,在这个时候我们根据最新的需求信息下达采购订单。这样我们的大多数物料就都可以在同一个时间计算需求,下达采购订单了。这样就可以化解工作量和细化管理的矛盾了。”
等李勇到了之后,江流把杜山松提出的库存控制、计划改善的方案向李勇也简要地介绍了一下,说:“对于这个问题,你有什么想法吗?”
江流停了一会儿,看到他们没有提出问题,就对李勇说:“还有,我希望后续生产管理要做周生产计划,周生产计划要至少提前三天把下个星期的计划给生产、物控等部门。一方面让相关部门了解后续生产安排,另一方面,物控可以根据周生产计划下达包材的采购订单。”