第28章 计划流程改进 (第3/5页)

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江流说：“你也不用自责，你来得晚，对公司的形势还不是很了解，有些问题没有考虑到也可以理解。从管理的角度来看你的这个方案也是有一定问题的。管理的关键在于符合实际，然后再在这个基础上追求整体利益，而不是不顾实际片面追求个别目标。这样，你等等，我把李勇也叫过来，今天借着这个机会，我们也好好地谈谈应该怎么看待、解决这些问题。”

李勇这时问道：“周计划是不是要把一周的生产都提前锁定呀？如果这样，目前看来比较困难，市场部有些时候还是会临时插进来一些急单，而且研发部也有可能要改设计，导致我的计划无法十分确定。如果出现了意外，我的一些订单就可能做不了，有可能会出现停线断料的情况。”

江流看到杜山松在点头，继续说：“而且我们公司内部管理的特点是市场部强势，供应链弱势。在公司目前这种管理氛围下，市场部不太可能接受我们的要求。此外，我们还需要考虑供应商的态度。如果每周做计划，每次计算出来的需求就会相对比较小。现在供应商已经在抱怨我们订单小、急单多，改成每周备货之后，我们的采购订单只会更小，急单也可能更多。现在你这么改，供应商那边能接受吗？”杜山松的脸马上红了，没有再说话。

江流点点头说：“你这个问题问到了点子上！我要求的周计划，其实仍然是一个粗略的计划，虽然这个周计划比起物控的月度备货计划要准确多了，但还是允许有一定的变化。而且有些看起来意外的事情，其实在我们公司是经常会发生的，比如说研发部改设计和市场部插急单。如果研发部要更改设计导致原来的生产计划无法进行，那么我们是一定要有备用计划的。当然这也意味着我们有可能会进一步推高我们的库存。但是与及时响应市场的需求和充分利用生产产能比较起来，在销售的旺季，库存控制还是一个相对次要的计划，我们目前的库存水平基本上还是在一个公司能够忍受的水平上的。所以从战略上我们应该把周计划做得比我们的实际加工能力大一些来保证及时交付和充分利用产能。做不完的周计划就顺延到下一周。”

江流沉吟了一下，说：“从道理上来说，我完全同意你的观点。但我们做事情也要看实际条件是否允许。首先，我们公司目前在市场上还处于很弱势的地位。客户和我们公司的合作关系还不是很稳固，很多时候只是把我们公司当成没有其他选择的情况下的一个无奈的选择。在目前的这种情况下，市场部就算想提供准确的预测，也很难做得到。相对来说，我们供应链从备货的角度来考虑问题反而比较现实。”

江流说到这里，自己倒了杯水，细细啜饮。李勇这时提出来一个问题：“您刚才说从战略上我们应该侧重于多备套料、保障交付，那是不是战术上也有一些可以改进和控制的地方呢？比如我的备用计划尽量考虑一些销量比较大、比较成熟稳定的产品，或者说已经有了明确订单，只是交期不急的产品。这样库存很容易消耗掉，这就避免了我们最不愿意看到的库存报废的风险。”

杜山松想了想：“感觉比较困难，现在市场部不重视预测，实施的难度很大。不过我们也不能一直维持这种局面吧！还是要想办法推动公司内部的相关部门也行动起来，大家一起致力于公司的改善！感觉改善不应该只是供应链一个部门的事情，应该是全公司都努力参与才对。”

江流喝完杯中的水，手指在桌上敲出一连串急促响亮的声音，赞许地回答李勇说：“你说得非常好！其实有些时候我们为了确保一些大的战略目标的实现会恶化一些指标和工作，但这并不意味着我们不需要改进这些被恶化的指标和工作。恰恰相反，我们更应该多想办法让战略问题造成的损失降到最小！所以，我们为了确保市场发货、确保生产产能充分利用而增加库存，这并不代表增加库存是一件好事，这仍然应该是我们努力要控制的目标。我们应该在不损害战略目标的前提下尽量优化我们的工作方法。所以，李勇，你的建议是非常正确的！”

江流想了想说：“你的思路倒是不错，控制库存风险是我们以后提升计划部管理水平的一个思路。但是你觉得在目前这个阶段我们有实现这个目标的可能吗？市场部能够接受每周提供需求计划，能够确保需求准确吗？”

看着面带欣喜，不断点头的李勇，江流微笑着说：“你们要习惯多问自己问题。我们要实现什么目标？怎样平衡不同的工作目标？怎样做才能实现这些目标？怎样才能把这些事情做好？你们要能经常这样思考，以后进步一定会很快。今天这个问题解释清楚了没有？”