第46章 什么是好的管理 (第3/5页)

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江流说：“其实外企的管理人员很重视KPI呀，也都在按KPI办事，但是他们过于看重KPI了，从而忽视了企业经营的实际问题。”

刘总显得很感兴趣，说：“这个问题有意思，你仔细说说这个问题！”

江流把杯中的茶喝了，清了清嗓子，说：“我觉得过分依赖KPI有两个致命的问题。一个是KPI无法考核长期的表现。KPI只能考核一年的表现，而无法考虑以后更长时间的问题。这样做带来的一个严重后果就是管理人员更为重视短期目标而忽视长期目标。而一个短视的企业即便成长很快，衰落也会很快。正所谓其兴也勃焉，其亡也忽焉。他们如果只关注短期的指标，就根本不可能进行系统的改进和提升，因为这种改进和提升需要的时间周期往往比较长，风险也比较大。”刘总和张总都点了点头。

江流继续说：“KPI考核的另一个致命的问题是：KPI关注的是已知的问题，它无法找到未来的战略发展方向，并为此调配资源。而一个没有未来的公司只能走向衰亡。”

刘总点点头，说：“公司经营，对未来的把握肯定是很重要的。这个是很难做到KPI里面去。”

江流继续解释说：“就拿我们公司来说吧，如果我们公司也是完全根据KPI来做事，根本就不可能考虑这次天祺的这个项目。这个订单本身并不能为公司带来多少营业额和利润。我们公司做这张订单考虑的主要是一个合作的机会，一个切入工业产品领域的机会。这种机会不是可以用什么指标来衡量它的价值的！”

刘总也不禁敲了一下桌子，说：“对，我们需要的就是你这样的高级管理人员，能够看得长远、抓住公司大的发展方向。这也是你做事很符合我的心意的原因！”

江流笑了笑，又喝了口茶，说：“如果单独看今年的运营指标，从这个单上，我们根本赚不到什么钱，也增加不了多少营业额。但是我们为这个项目投入了大量的资源，如果仅仅只考虑目前我们取得的成果，我们是不可能投入这么多资源的！这无疑会影响我们财务报表的数字。但我们公司为什么仍然坚持向这个不能改善我们当前财务报表的项目投入资源？我想就是因为我们公司的高层是站在一个希望公司取得长远发展的角度在看待问题。而在外企，那些被KPI束缚住手脚的经理人显然没有这个优势。他们必须考虑自己的年终奖金，考虑自己能否得到更好的分数保住自己的职位。所以，我说他们不想为了未来改革。”

张总点点头说：“的确是这样，外企以前给我的感觉都是井井有条，但是有些外企的这种井井有条让我很无奈。我急得要命，它们的管理人员还在一板一眼地向我强调他们的流程，完全不顾及我的感受，没有想过怎样才能解决我这个客户的问题。我到现在还很清楚地记得当初你积极帮我解决问题的情形，这给我留下了深刻的印象。”

刘总也笑了，一边倒茶，一边说：“这么说，我们公司做得还不错。”

张总说：“市场业绩摆在这里啊，这可不是我们自吹自擂！”说完，张总哈哈大笑起来，刘总和江流也笑了。

大家笑完了后，江流说：“张总说得好，管理是否优秀最终是要体现在成果上来的。和我们公司相比，我们的竞争对手看起来管理更有秩序，员工的满意度更高。可大家一比较经营的成果就会发现，我们无论是市场份额的增加，还是关键客户的开拓成功率都超过我们的外企竞争对手。所以，竞争对手的经营管理真是谈不上优秀，而造成这种现象的原因很大程度上都可能是因为公司从上到下都只注重KPI，而不注重实际的经营情况、客户的感受。这是它们无法改进的一个很重要的原因。想在那个系统里面混得好，都要学会做指标。指标不好，自己的绩效、年终奖金马上就会受到影响。这有几个经理人能够接受得了？”

刘总说：“那外企的最高层领导人不会发现这一点吗？”

江流想了想说：“就以我之前工作过的创富为例吧！总公司的负责人一年都来不了我们中国区一次，来了也主要是由这边的高层陪同四处走马观花地看看。这样看能看到什么？所以他们希望简化他们的管理工作，希望能够凭借几个数据来管理一个这么大规模、距离他们上万公里的一个公司。如果自己的老板只看数据，在这种情况下，中国公司的高层管理者又怎么能够静下心来去塑造公司未来的竞争优势？很多时候也就是做做指标，先把奖金赚到手再说。所以，他们才不会真正对待天祺的这种要求，订单量又不大，时间又紧，后续也不见得有多少订单。吃力不讨好，谁做？”

刘总喝了口茶，品了好久，才缓缓地说：“确实是这样，他们是拿工资的，我们是创业的！现在我明白了为什么竞争对手没有建立快速响应的机制。但怎么才能建立这种机制呢？”

江流于是把自己最近在瑞达刚做的改革向刘总和张总介绍了一下。刘总说：“这样说来，我们也应该基于我们的业务特点，重新设计我们的作业流程，培养我们快速响应市场所需要的能力。这样才能从管理上保证我们能够做到快速反应，而不是老是要我和张总去挤牙膏！”